Wir haben echt was zu verlieren!
Der Inhaber eines Familienunternehmens sorgt sich um ein hohes Gut. Zurecht, denn es geht um die Unternehmenskultur.
Das Familienunternehmen ist erfolgreich in der dritten Generation angekommen. Jetzt ist man an einem Punkt, an dem nicht nur organisches Wachstum ausreicht – gezielte strukturelle Veränderungen sind nötig. Doch genau diese Eingriffe haben großen Einfluss auf die Unternehmenskultur, die als zentraler Erfolgsfaktor und Wettbewerbsvorteil gilt.
Der Inhaber übernimmt früh Verantwortung im Unternehmen, nachdem sein Vater unerwartet verstirbt. Unter seiner Führung entwickelt sich das Unternehmen stetig weiter. Die Identifikation der Mitarbeitenden ist hoch – man ist stolz, hier zu arbeiten, packt engagiert mit an, und der Zusammenhalt ist stark. Der familiäre, unkomplizierte Umgang wird geschätzt, die Inhaberfamilie kennt ihre Mitarbeitenden und tut viel für sie. Kein Wunder, dass das Unternehmen in der Region als besonders attraktiver Arbeitgeber gilt und der Fachkräftemangel hier weniger spürbar ist.
Über die Jahre entwickeln sich viele Strukturen und Abläufe organisch – gewachsen aus der Praxis, erprobt und bewährt. Doch nun ist klar: Es braucht Veränderungen. Der bisherige Standort ist zu klein, glücklicherweise kann ein weiteres Grundstück wenige Kilometer entfernt erworben werden. Dort sollen neue Produktions- und Lagerflächen entstehen. Gleichzeitig stößt die IT-Infrastruktur an ihre Grenzen – ein neues ERP-System soll Abhilfe schaffen, um Daten verfügbar zu machen, Prozesse zu steuern und das Controlling zu verbessern.
Diese Veränderungen betreffen aber nicht nur Technik und Prozesse – sie wirken sich auch auf das Miteinander im Unternehmen aus. Es gibt Verständnis für die Notwendigkeit der Neuerungen, doch der Alltag wird reibungsreicher. Wo früher kollegiale Selbstverständlichkeit herrschte, entstehen jetzt Diskussionen. Keiner scheint so recht den Hut aufhaben zu wollen. Der Inhaber und die Bereichsleiter sind in viele operative Themen eingebunden, es bleibt kaum Zeit für den direkten Austausch mit den Mitarbeitenden – den Gang über das Firmengelände, das persönliche Gespräch in der Produktionshalle.
Eine Mitarbeiterumfrage bestätigt das diffuse Stimmungsbild. Die anschließende Führungsklausur bringt keine wirkliche Klarheit – die Maßnahmen, die dort erarbeitet werden, scheinen das eigentliche Problem nicht zu treffen. Denn so einzigartig die Unternehmenskultur empfunden wird, so schwer ist es, sie genau zu fassen. Doch genau das ist nötig – um sie gezielt zu bewahren.
Mithilfe von Interviews beschreiben wir die relevanten Merkmale der Unternehmenskultur und arbeiten heraus, welche Faktoren diese Kultur prägen. Dabei wird sichtbar, welchen Einfluss Strukturen, Prozesse und vor allem das Führungsverhalten haben. Diese Erkenntnisse werden zunächst in der Geschäftsleitung und mit den Inhabern reflektiert: Was muss erhalten bleiben? Was kann und wird sich verändern?
Auch die Führungskräfte setzen sich intensiv mit den Ergebnissen auseinander. Daraus entstehen konkrete Führungsmaßnahmen sowie passende Aktivitäten und Kommunikationsstrategien, die sicherstellen, dass die Unternehmenskultur auch ohne die ständige Präsenz des Inhabers spürbar bleibt – und das Unternehmen weiter in die Zukunft trägt.
Meine
Leistungen
- Interviews mit Mitarbeitern
- Kulturspiegel und Kulturanalyse
- Moderation der Führungsklausur
- Beratung der Gesellschafter und der Geschäftführung
Wiedererkannt?
Dann wissen Sie: Sie sind nicht die Einzigen. Aber vielleicht die Nächsten, die etwas ändern.